罗莱生活联合创始人薛伟斌：让富不过三代成为历史！

在中国民营企业中，薛氏家族是较早认真思考家族传承、并真正付诸行动的实践者。创业二十多年，在薛伟成与薛伟斌的字典里，没有困难两字。他们的精神内核里，蕴含着永远追求卓越的特质。产品研发、销售模式、企业管理、战略方针等方面，他们都在不断学习、创新，寻找突破点，他们率领罗莱生活攀登了一座又一座的高峰。

从成立家族委员会，到制定家族宪章，到建立董事会领导下的总裁负责制，自2016年开始，薛氏家族迈出了目标明确又坚定踏实的每一步。他们逐步规范了个人、家族和企业之间的关系，完善了治理机制。

罗莱生活联合创始人薛伟斌

2018年8月，薛伟斌正式交棒，侄子薛嘉琛接任总裁，少帅出征接力“新未莱”。 3个月后，也就是刚刚过去的双11大战中，罗莱生活再次创造了全网销售总额第一的佳绩，在24小时内实现了2.52亿销售额。这数字不仅是薛氏家族二代运营交上的满意答卷，也代表着罗莱生活已由一代创业者到二代接班人平稳过渡。匠心依旧，志在千里，与此同时，薛伟斌也开始了人生中的第二次创业：“甘愿尽有生之年，为众多家族企业建立持续传承的伟大基因，奉献和牺牲一切，让富不过三代成为历史。”

起点：勇攀高峰之心，公司化运营抢占先机

1980年，改革开放的春风刮到了江苏南通川港镇三合口村，这里距改革开放的前沿——深圳，有着1500公里之遥，但是在拥抱变化上，却是同样热烈。薛伟斌的二哥薛伟成拿着枕头跟着亲戚，往东北卖了几次之后便决定单干。薛伟成开始挨家挨户地收枕套，一年跑上这么两三回，可以赚到上千元，比种地省事，也有意思多了。两年后，枕套销售的目的地，也从早期的东北、天津，扩展到山西太原等地。

1988年，正当业务拓展、人手不足时，弟弟薛伟斌放弃了政府机关稳定的工作，投身至哥哥的生意中来。在当时，薛伟斌是家里唯一的大学生，也是单位重点培养的后备干部。但基于对国家经济形势发展的判断和对自己能力的自信，他果断辞职，重返老家农村，毅然决然与二哥一起创业。

1988年是非常特殊的历史年份，中国的改革进入攻坚的“价格闯关”。

绝大多数商品价格放开，由市场之手调节，抢购这两个字，成为这一年的经济关键词。对于卖着床罩枕套的薛伟成和薛伟斌来说，最直观的感受就是：什么货都卖过，都卖空！当时兄弟俩一年的利润能达到100万到200万。

“在当地，我们做个体户已经首屈一指了，但依靠这样的模式是不长久的，因为自己没有品牌，没有产品设计和生产的能力，产品的质量也没办法保证。”薛伟斌说。细心的他留心到，个体户们去百货商店柜台推销，大多是求着柜台的，而对于广东品牌，柜台则会主动去要货。这让薛伟斌萌生出一个更大的念头——要办一个企业，做自己的品牌，拥有自己的产品制造能力。

要么不做，要做就做第一，这个大胆的想法得到了哥哥薛伟成的支持。正当生意如日中天的时候，薛氏兄弟作出了许多人眼中看似冒险的决定——到南通办企业，这让他俩成为当地个体户中首屈一指的“吃螃蟹的人”。

1992年，兄弟俩用舅舅的名义在南通成立了一家台商独资企业。

两年后，薛氏兄弟成立了南通罗莱卧室用品有限公司，建成占地8亩的生产基地，又注册了“罗莱”商标，并拿出全年利润的40%，率先在国内同行业中导入CIS形象识别系统。公司化运营让薛家兄弟赶上了整个家纺行业发展的快速步伐，在市场上抢占了先机。

转型：追求卓越之心，渠道变革与上市增速

公司化经营，适逢那个年代，百货公司代销模式是当时国内最主流的销售方式。从1992年起，薛氏兄弟先后在太原、哈尔滨、长春、无锡等10多个省市设立了办事处。由办事处与百货商场交易，通过厂家直接供货的扁平化管理，再经百货商场专柜销售给消费者。交易方式是先货后款，即百货公司把相应的货品销售完再进行结算。1998年，亚洲金融风暴，全球经济疲软，国内连锁百货多家倒闭，给代销制模式带来巨大冲击。在市场环境的影响下，公司面临了前所未有的盈利困难，同时公司的持续发展也遇到了一定的阻碍。

薛伟斌回忆，“1997年、1998年的时候，曾经到了亏损的边缘，而以前每年都要挣几百万的。主要原因是百货公司欠账欠得太厉害，而我们的模式也是重资产。比如我们要开一个省会城市的办事处，需要投资几百万，这种模式对资金和管理的压力都比较大。另外，因为销售的收入靠提成，这就导致了好卖的货卖出去，不好卖的货形成积压，仓库产品结构越来越不合理。”

在当时的市场环境下，许多小企业没有捱过寒冬纷纷歇业，但薛氏兄弟却愈挫愈勇。（图中右上为罗莱家纺的第一代logo。）

他们积极寻求出路，通过全国各地调研走访，他们清醒地意识到，罗莱的销售模式必须转型。改革从不会一帆风顺，啃的也都是硬骨头。但兄弟两人还是迅速商量并且一致做出了重大决策，撤销办事处，转型加盟制。他们召集各地办事处的人员并宣布：第一，只要买断办事处的货品，即可成为当地加盟商；第二，加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成了双线互补；第三，总部会重点在标准化和服务上支持；第四，罗莱只做加盟，绝不做批发。于困境中思变，凤凰涅槃，这次转型让罗莱抓住了1998年到2008年的十年机遇，他们的增长超越了行业的增长速度，一跃成为行业领军者。

随着罗莱发展壮大迅速，人才成了燃眉之急。2000年，薛伟斌在南通主持生产经营，建设新厂房。薛伟成则带着研发团队进军上海，招聘各类人才组建营销和研发系统。借助上海的人才、信息和科技优势，罗莱的产品设计、品质和品牌均大幅提升，这个时期，罗莱终于打造出自己的核心竞争力。在人才和研发上的大胆投入也为罗莱筑起了其他企业难以超越的壁垒。

“始终追求更好”是薛氏兄弟共同的特点：追求更好的事业，更好的创造，更好的提升。2006年，薛氏兄弟意识到罗莱要做大，要规范经营，要创造更多社会价值，上市是最好的选择。

经过3年的筹备，罗莱登陆深交所A股市场，成功上市，正式进入了以资本带动企业发展的快速通道。（罗莱家纺上市敲钟时刻。）

共生：自利利他之心，长期共赢与利益共享

近年来，“共享”一词日益升温。在企业高速发展中的进程中，罗莱也始终初心不改，坚持共享，自利利他。

2000年，罗莱销售额是5700万元，尚未能跑进第一军团；两年后，依靠近200个加盟商罗莱就将销售额快速做到了1.7亿元，跻身行业前三；到了2004年，出库销售额3.8亿元的罗莱，成为了行业第一，从此一直领跑家纺行业。漂亮的数据背后，离不开薛氏兄弟精准的判断力、强悍的执行力，但同时也不能忘记的软实力是：他们在自我渴求利润增长的同时，没有一味只想着自身利益，反而十分注重合作伙伴的利益共享。

利他就是最好的利己，秉持着这个理念，薛氏兄弟首先建立了一套分工合作、权责明确的工作流程。（2016年罗莱10年以上老员工感恩宴。）
罗莱公司负责新品研发、品牌打造、产品供给，也就是中后端的服务，前线的加盟商只需要专注终端零售，并强调操作规范。从手把手帮助加盟商学习、打造新的样板店，到如何更好经营店铺、销售更多产品，再到鼓励、推广优秀加盟商的经验等等，薛伟斌深入一线亲力亲为，不断思考、完善加盟商的培训和管理体系，坚持以客户为中心，真心实意帮助合作伙伴最大限度地取得成功。

当罗莱不断转型升级的时候，那些合作几年、十几年的老伙伴也没有掉队，作为罗莱家庭的一分子，他们将销售规模从百万做到千万甚至上亿。时至今日，许多加盟商在回首与罗莱共同度过的峥嵘岁月时，依然心怀感激。他们表示，某种程度上，罗莱给予他们的不仅是一份事业，更是一份人生。

为了实现长期共赢，罗莱不断进行渠道深耕，从管理上赋能加盟商，帮助他们提升零售能力，实现开多店、跨区域经营的突破。在罗莱的推动下，加盟商从以往的“夫妻老婆店”运营，升级到公司化科学运营。加盟商管理升级，招兵买马组建起团队与罗莱对接，在商品规划、产品陈列、市场营销方面都能有相应的专业人才对接。

随着加盟商能力的提升，罗莱的进一步增长空间更稳健可期。（2017~2018年年会 (上海)，薛伟斌与罗莱加盟商及加盟商子女合影。）

除了“管理赋能”，罗莱还“资金赋能”。从2016年开始，罗莱打造了高达1个亿的内部信用体系，用以解决加盟商开店所面临的资金难题。对罗莱而言，这个决定并非易事，作为一家上市企业，风险控制和现金流至关重要。如果贷款过多，会影响公司报表，进而影响市场信心。但薛氏兄弟坚持，只要能确保贷款用于投资新店，就一定给予帮助。他们建立了追索和信用相关的体系，确保渠道人员在一线了解实情，公司财务后端通过库存录入，都能确保贷款并非用作他途。就这样，在风险可控的前提下，薛氏家族践行着“利益共享”真正的含义。

当别人锱铢必较的时候，选择宽和大度，当别人只顾短期感受的时候，选择长远同行。先义后利，很多时候，薛氏兄弟做着看似与当下社会主流“逆向”的事，而所有的坚持，最终真正实现了对加盟商的承诺—— “长期共赢”。

2017年罗莱全年营业收入达到46个亿，持续保持两位数的增长。更值得一提的是，到2018年罗莱全国800余加盟商中，已有10%左右的加盟商家庭进入了代际交接。

这些家庭的长辈在和罗莱的合作中发展出了自己的事业，而到了下一代，仍然在做罗莱的生意，他们被亲切地称为“罗二代”。

传承：成就他人之心，从创二代到创N代

在帮助罗莱加盟商完成代际传承挑战的同时，薛氏兄弟也在思考自己家族的传承。薛伟斌说，“在规划一个家族的传承时，机制是重要的，但建立这个机制的核心却是家族传承的基因。家族的精神财富、家族的使命愿景价值观，以及经营家族事业的统一信念是更加核心的。”

2018年8月，薛嘉琛（中）从父辈手中接过旗帜，接任公司总裁。在这次接班中，家族传承基因起了至关重要的作用。(罗莱家纺交接班仪式。)

薛嘉琛从小耳濡目染罗莱的一切，他体味着父辈创业的每一分艰辛，也见证了罗莱发展的每一步荣光。2006年大学毕业后，他进入公司从基层做起，在营销、采购、品牌、财务、人力资源及供应链等不同业务板块，历练摸爬。2015年起，他先后被聘任为公司副总裁、常务副总裁及公司董事。薛伟斌对侄子的评价是“有责任，能担当，肯学习”。但在两三年前，薛嘉琛对于是否接班还是下不了决心，也担心自己是否有能力带领罗莱继续保持领先。

薛伟斌看到了侄子的心理压力并开始与他探讨创办罗莱的初心，帮助他逐步认识接班不是为了个人名利或享乐，而是为员工、客户和社会创造价值，这是从“小我”到“大我”的迈步和提升。一开始，薛伟斌让薛嘉琛每天至少花半个小时阅读中华文化经典，并且记录心得体会，每周他还会一对一亲自讲解。从《大学》、《中庸》到《道德经》等，不管多忙，他们都会挤出时间沟通，这种互动从未落下。通过学习，薛嘉琛渐渐明白，自己不能被过往创造的东西束缚，以往的经历能成就自己但也会禁锢自己，要在心里装下更多的人，为更多的人创造价值，成就更大的 “我”。薛伟斌欣慰地感受到侄子的“心”在慢慢变大，看问题的格局和视野不一样了，接班的信念和信心也更足了。

与此同时，不断对标学习外部最好的经验，也是薛氏家族始终坚持的理念。他们通过聘请外部专家对家族和企业治理架构进行了系统梳理和调整：建立了董事会领导下的总裁负责制，对责权做了明确约定；家族内部通过家族宪章形式就家族的使命愿景价值观达成了共识，并规范了家族的议事决策机制。在各项机制逐渐完善的过程中，薛伟斌同样引导其他家族成员的心灵品质提升。他坦言，一代必须首先提升自己，端正心态，以导师的身份来引导二代，而二代要清醒地知道薛氏家族没有“守业”的概念，永远要走在“创业”的道路上。

薛氏家族的后代要明白自己不是富二代、富三代，而是创二代，创三代，创N代。(2018年9月，薛嘉琛出席罗莱生活旗下的独立子品牌LOVO家纺欧洲新锐设计发布会。)

企业规模一变大，就无法看清全局。然而在薛伟斌看来，企业传承的关键所在，不是富贵名利，而是心灵品质；不是有形资产，而是家族的传承基因。这不是通过简单的“以利诱之”或机制设计就能保障的，给下一代传授经营之术，也能够满足罗莱一时的枝叶生长。但家族的大树要想长久地枝繁叶茂，必须建立家族持续传承的伟大基因，这才是家业长青的关键。薛氏家族第二代一共有五位成员，其中的三位已经在罗莱任职。薛伟斌希望家族的每一位后代都可以在不同领域有所建树。

正如薛氏家族宪章中写道的：“要结合家族成员的特长和愿景，明确家族成员角色，做好家族成员的事业规划，使之积极投入家族角色。”家族宪章中还制定了明确的接班人培养计划，强调：“让能力强、主观意愿强的家族后代优先接班，接班人要有十五年以上工作经验，在家族企业经验不少于十年，并经过一半以上家族成员认可。同时，为了培养后代的企业家精神，薛氏家族设立了创业基金，鼓励家族成员内部及外部创业，即使创业失败后根据其条件仍可担任内部职位或参加家族企业事务。

薛伟斌认为，财富不是传承的，而是被不断地创造出来的。

“这个创造财富的过程，也是为社会创造更大价值的过程。很多百年企业身上都有这种利他的精神信仰，虽然他们表达不同，但是内在有很多的相似之处。这种愿意为社会、为他人做出贡献，创造更大的价值，愿意为社会服务的精神恰恰也是我们中华文化的精髓。”

再次出发：服务社会之心，创立明德传承

薛伟斌在完成了薛氏家族的企业交班和治理机制设计后，立下一个誓愿：“甘愿尽有生之年，为众多家族企业建立持续传承的伟大基因，奉献和牺牲一切，让富不过三代成为历史。”

2018年，薛伟斌开始了人生中的第二次创业，发起设立了明德传承商务咨询股份有限公司（公众号：“明德传承”）。通过汇集企业家导师、全球知名家族治理专家和各领域顶尖顾问团队，明德传承致力于打造线上线下一体化学习平台，为家族企业传承提供全方位服务，帮助更多家族企业实现家业长青的愿景。

薛伟斌从中国传统文化精髓中总结出“明是明理，德是正心，明德寓意知行合一”。（2018年12月9日，薛伟斌在2018第五届中国家族企业传承主题论坛上做主题发言。）
通过自己亲身经验，薛伟斌深刻意识到心灵品质建设的重要性，只有把精神传承和机制设计结合，才能确保传承规划的顺利落地。因此他把传承基因融合到治理机制、家庭关系、接班人培养以及财富管理这些传承的重要环节中，通过帮助家族成员共同提升心灵品质，让他们在更高的境界和格局上去思考和面对传承各阶段中遇到的问题与挑战，共同探索并打造中国百年老店的传承之道。

薛伟斌心中有个更大的愿景：企业家提升了心灵品质，就能带动企业文化的升级、员工心灵品质的提升；而每个员工带动一个家庭，就将对社会进步产生重大影响。本着一颗服务社会的心，薛伟斌以建立家族企业持续传承的伟大基因为抓手，努力助推文化自信和民族复兴大业。

来源：《家族企业》杂志（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 周 蕾